Ottava puntata (per la settima, andate qui).

L’ottava regola è (con le mie rudimentali traduzioni del pensiero di Neumeier, che non sempre condivido):

Stay in the dragon pit

Resta nella fossa del drago

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La “fossa del drago” è lo spazio tra ciò che esiste e ciò che potrebbe esistere. È uno spazio pieno di disagio, oscurità e dubbio. I più si getterebbero sulla prima fune gettata loro – ciò che esiste – piuttosto che restare e affrontare i draghi che fanno la guardia a ciò che potrebbe esistere. Ma ciò che potrebbe esistere è il luogo delle idee. Un genio è uno che può sopportare disagio e incertezza per generare quante più idee è possibile.

Il conflitto irrisolto della fossa del drago è in effetti una fonte primaria di energia creativa. Lo spazio tra visione e realtà genera tensione creativa, che può essere risolta soltanto con una nuova idea. Senza tensione creativa, non c’è spinta verso una realtà alternativa. È inevitabile: il risultato dell’assenza di tensione creativa è il solito tran-tran.

Un segreto della creatività è quello di tenere le idee allo “stato liquido.” Lasciare che, via via che cozzano l’una contro l’altra, mutino, si trasformino, si combinino. Evita la tirannia del no e l’ingenuità del sì; mantieniti nella speranza del forse. Ci vuole coraggio, soprattutto se la posta è alta. Ma – dice un vecchio proverbio – è nella caverna in cui hai paura di entrare che si nasconde il tesoro che cerchi.

Il pensiero creativo ti chiede di abbandonare il noto e avventurarti nell’ignoto. Farlo è tanto più difficile, quanto più sei esperto nel tuo settore d’attività, nella tua disciplina, nel compito che ti è stato affidato. Il noto è un attrattore, è la posizione di default che attrae il tuo pensiero come un magnete.

Se ti trovi bloccato dalla tua stessa conoscenza, cerca di sbloccarti subito. Chiediti che cosa ti blocca. Ti manca un’informazione? Trovala. Ti manca un’abilità? Sviluppala. Non esiste una soluzione? Avanti, affronta il prossimo drago!

Settima puntata (per la sesta, andate qui).

La settima regola è (con le mie rudimentali traduzioni del pensiero di Neumeier, che non sempre condivido):

Think whole thoughts

Pensa pensieri interi

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La mente umana ama le scelte binarie: o/o. A o B. Sì o no. Pollo o vitello. Le scelte semplici ci danno sicurezza, quelle aperte ci mettono in ansia. Preferiamo scegliere tra due che tra molti.

Allo stesso modo, preferiamo scomporre i problemi complessi nelle loro componenti. È più facile concentrarsi su una singola parte che  considerare il problema nella sua interezza. E tuttavia, se non riusciamo a vedere bene il problema nella sua interezza, è difficile capire come le singole componenti si tengono insieme.

Per complicare ulteriormente le cose, spesso a trarci  in inganno sono le nostre emozione e intuizioni – proprio gli strumenti su cui facciamo affidamenti per guidarci nel folto dell’innovazione.

In realtà, la mente umana è una massa di pregiudizi: i principianti sono ingannati da quello che credono, gli esperti da quello che sanno. Il pregiudizio più grande è quello di pensare di non averne.

L’antidoto ai pregiudizi è pensare per pensieri interi, non per frammenti. Strizza gli occhi della mente per annebbiare i dettagli. Guarda come le parti del problema si tengono insieme. Osserva una situazione complessa da molti punti di vista, in modo da vedere i collegamenti nascosti e le possibilità inattese. Comincia da tre posizioni privilegiate:

Prima posizione: il tuo punto di vista. Facile, ma non sempre affidabile.

Seconda posizione: i punti di vista degli attori rilevanti. Più difficile: richiede capacità di osservazione ed empatia.

Metaposizione: il punto di vista esterno al sistema. Il più difficile: richiede oggettività e pensiero critico, cose che non vengono immediate ai più.

La parola chiave di questo stile di pensiero “innaturale” è systems thinking. È un metodo per comprendere i problemi complessi studiando le interrelazioni tra le parti e il tutto. È un modo per vedere il quadro d’insieme e come cambia nel tempo: un po’ come guardare un film piuttosto che una serie di istantanee.

Il systems thinking ti consente di risolvere i problemi rispettando il contesto. Per esempio, se devi progettare una sedia, considera la stanza in cui andrà inserita. Se devi arredare una stanza, considera la casa di cui è parte. Se devi concepire una casa, rispetta la comunità cui appartiene. Se devi governare una comunità, considera l’ambiente che la sostiene.

Se consideri l’insieme invece dei frammenti, crei soluzioni, prodotti o esperienze in sintonia con il contesto più generale, e che hanno, pertanto, più valore.

A me questa cosa del valore mi fa venire il cimurro, e il systems thinking è un po’ banalizzato, ma il resto non è male.

Sesta puntata (per la quinta, andate qui).

La sesta regola è (con le mie rudimentali traduzioni del pensiero di Neumeier, che non sempre condivido):

Frame problems tightly

Inquadra i problemi rigorosamente

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Un mito molto diffuso: il genio ha bisogno di una tela grande. Eppure qualunque persona creativa sa che non è vero. Troppa libertà conduce alla mediocrità. Perché? Perché senza confini non c’è incentivo a violarli. Un vero genio non trova difficile violare una convenzione o ridefinire un compito: è la sua seconda natura. Ma lascia troppa libertà a una persona creativa e otterrai un risultato finale troppo pensato, troppo rifinito, troppo costoso e troppo sfocato. Il più bel regalo che puoi fare un genio è dargli un limite, non carta bianca.

L’idea di fondo è questa: Assegnare un compito ben strutturato incanala l’energia, assegnarne uno troppo vasto la dissipa. Quando una persona creativa si impantana, non è perché non riesce a vedere la soluzione; è perché non riesce a vedere il problema. Ecco allora una formula per inquadrare un compito in modo da vederne con chiarezza i contorni:

1. Definisci il compito: riassumi il problema in poche righe, poi descrivi gli esiti più probabili se non si intervenisse.
2. Elenca i vincoli: i vincoli sono i confini alla creatività imposti dal problema. Ci sono tetti di spesa? termini temporali? barriere tecnologiche? ostacoli politici? vincoli commerciali? problemi di marchio? deficit cognitivi?  ostacoli alla libera concorrenza? I vincoli sono importanti perché definiscono un quadro rigoroso e orientano verso le soluzioni.
3. Elenca le potenzialità implicite (affordance): le potenzialità implicite sono possibilità creative presenti all’interno del problema stesso. Se i vincoli chiudono la porta, le potenzialità implicite aprono finestre. Vincoli e potenzialità definiscono lo spazio entro il quale le idee nuove possono muoversi, danzare. Che cosa manca nel mercato? Su quali competenze posso puntare? Che forze ho in squadra? Come posso migliorare la tecnologia? Che cosa mi suggerisce il problema? Dentro ogni problema c’è una soluzione nascosta.
4. Definisci il successo: nella definizione del problema hai suggerito l’esito più probabile dell’inazione. Ora descrivi i risultati più importanti che intendi conseguire.

Un problema ben definito è un problema quasi risolto.

Anche qui cose su cui riflettere, con i consueti caveat anti-fuffa.

Quinta puntata (per la quarta, andate qui).

La quinta regola è (con le mie rudimentali traduzioni del pensiero di Neumeier, che non sempre condivido):

Ask a bigger question

Fatti una domanda più grande

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Chiediti che tipo di problema stai cercando di risolvere. È un problema semplice? complesso? strutturale? un problema di comunicazione? di tecnologia? di progettazione? di budget? di leadership? di strategia? Se non sai che tipo di problema stai cercando di risolvere, la soluzione – per quanto ingegnosa – rischia di essere inadeguata.

Di solito, i problemi che dobbiamo risolvere sono compiti assegnati da qualcun altro – un superiore, un insegnante, un cliente, un comitato, un’organizzazione: succede a quasi tutti noi. Anche se il problema ci sembra ben formulato, vale la pena di farsi qualche domanda per vedere che il contesto [scusate il termine abusato: nell’originale c’è framework], che i termini del problema siano privi di falle. Il contesto è il confine intorno al problema, il recinto che impedisce al problema di estendersi fino all’infinito. Aiuta a mettere a fuoco il problema, suggerisce una direzione al lavoro, ne limita i costi e definisce un criterio per misurare il successo. Se il contesto presenta delle falle, tutto il resto sarà sbagliato.

Di primo acchito, sarai tentato di accettare i termini del problema. Resisti. Sii curioso. Fai delle domande. Vai a fondo. Certo, al momento dell’assegnazione del problema può sembrare irrispettoso o scocciante tormentare con troppe domande chi te lo sta assegnando. Suggerisco di soppesare tra te e te dubbi e questioni, metterli in bell’ordine in modo articolato e sollevarli in una riunione specifica. È probabile, anzi, che al momento dell’assegnazione del problema tu non abbia domande da fare. A volte le domande giuste ci mettono del tempo a venire a galla.

Via via che acquisti esperienza nell’affrontare compiti e nel risolvere problemi, imparerai a porti (ed eventualmente a porre) domande utili. Domande come queste:

• Ho già incontrato questo problema?
• Di quali elementi di conoscenza dispongo già?
• I termini del problema sono quelli giusti? I confini sono quelli giusti?
• O devo piuttosto risolvere un problema più ampio?
• Se trovo una soluzione, che cosa migliorerà?
• Che cosa invece peggiorerà? che cosa dovrà essere sostituito, e come?
• Che possibilità ne scaturiranno?
• Chi ci guadagnerà? chi ci perderà?
• Ma siamo sicuri che ci sia un problema da risolvere? qui e ora?
• Chi lo dice? e allora? e perché no?

Ponendoti domande più grandi, puoi trovare che i termini del problema impongono confini troppo stretti. Che il problema investe questioni più importanti, che però sono state artificialmente compresse per restare all’interno di un budget, di un orizzonte temporale, di una job description, delle competenze a disposizione… Tutti vincoli credibili, e da non sottovalutare: ma è comunque meglio affrontarli a viso aperto e farne oggetto di discussione.

Anche in questo caso, si mischiano fuffa e spunti interessanti. Comunque da leggere, secondo me.